某公司内控設計(jì)缺陷審計(jì)案例

案例導讀(dú)

這是一個(gè)對公司權限進行(xíng)審計(jì)的(de)案例。

H公司是一個(gè)新成立的(de)綜合性集團公司，下屬十幾家企業(yè)的(de)管控模式成爲管理(lǐ)者的(de)頭等大(dà)事。适時而改的(de)事業(yè)部制(zhì)運營型管控模式，是否存在風險？各公司運行(xíng)情況如(rú)何？權力下放(fàng)是否産生效益？審計(jì)部帶著(zhe)疑問查看了權限和(hé)流程的(de)執行(xíng)情況，通過典型的(de)事例，總結管理(lǐ)經驗，輻射全集團，以規範管理(lǐ)，降低成本，增加效率與效益。

經審計(jì)，發現整個(gè)業(yè)務多項流程不清、權限不明(míng)的(de)事例，提出審計(jì)建議後，相(xiàng)關部門進行(xíng)整改，對應的(de)管理(lǐ)制(zhì)度、操作流程、作業(yè)規程得到(dào)完善。

H公司誕生于199×年，是一家從事汽車(chē)電子設備研發、生産、銷售和(hé)車(chē)聯網服務的(de)提供商。20×8年，公司完成了股份制(zhì)改造（以下簡稱H集團）并引入了國内一家著名的(de)外部投資者，公司的(de)業(yè)務也(yě)進入了發展的(de)快車(chē)道，201×年，集團公司實現銷售額30億元，成爲行(xíng)業(yè)的(de)領導品牌。

H集團下屬8家子公司和(hé)6家分(fēn)公司H集團的(de)業(yè)務涉及上(shàng)遊核心零部件(jiàn)、增值業(yè)務、附屬業(yè)務和(hé)下遊渠道業(yè)務。從而形成了“縱向一體化、橫向多元化”的(de)戰略布局。20×3年以前，H集團在組織管理(lǐ)方面是集團管控下的(de)事業(yè)部制(zhì)，在管控模式方面是營運管控型。

20×6年，H集團基于國内宏觀經濟進入了調整期，面對行(xíng)業(yè)競争加劇的(de)現狀，以優化産業(yè)結構、做強主業(yè)、進行(xíng)内部組織架構和(hé)權限流程調整爲主要方向。在戰略方向上(shàng)，集團的(de)管控方向由業(yè)務管控型向戰略管控型轉變，集團不再具體管理(lǐ)子公司業(yè)務，隻從戰略方向上(shàng)行(xíng)使對子公司重大(dà)事項的(de)管理(lǐ)。

在組織架構上(shàng)，形成“小(xiǎo)集團，大(dà)事業(yè)部”的(de)布局，集團更加小(xiǎo)而精幹，事業(yè)部更加職能(néng)充實。在審批權限上(shàng)，對事業(yè)部、子公司更大(dà)的(de)授權，在公司總體定位和(hé)目标框架下，子公司享有(yǒu)更大(dà)的(de)獨立經營和(hé)自主管理(lǐ)的(de)權限，釋放(fàng)子公司更大(dà)的(de)活力。

20×7年年初，基于風險導向的(de)審計(jì)策略，爲評價H集團戰略調整的(de)權限和(hé)流程的(de)實施情況，集團審計(jì)部決定對H集團所屬子公司進行(xíng)權限和(hé)流程的(de)專項審計(jì)。

爲了解H集團基于戰略調整而進行(xíng)的(de)權限和(hé)流程的(de)調整落實情況，客觀地(dì)反映出是否存在超越權限和(hé)任意延長和(hé)縮短審批流程等問題，審計(jì)應及時發現權限和(hé)流程中存在的(de)管理(lǐ)漏洞，揭示風險并提出整改建議，促進公司完善治理(lǐ)結構、經營管理(lǐ)和(hé)授權機制(zhì)，最終達到(dào)增加集團公司的(de)整體價值目标。

審計(jì)策略：對H集團所屬企業(yè)的(de)權限和(hé)流程進行(xíng)摸排和(hé)彙總；通過公司的(de)OA系統篩選出不同類型業(yè)務的(de)審批節點的(de)權限進行(xíng)比對；對異常業(yè)務和(hé)數據進行(xíng)現場(chǎng)核實與調查原因并分(fēn)析内控缺失的(de)風險；對共性問題進行(xíng)歸納并向董事會(huì)彙報，争取抓住典型，輻射集團，規避類似事項在其他(tā)子公司發生的(de)風險。

（一）選取樣本

根據子公司的(de)業(yè)務特點、成立時間和(hé)管理(lǐ)的(de)成熟程度，在前期與财務等部門溝通了解的(de)基礎上(shàng)，審計(jì)部對各子公司進行(xíng)遴選，最後選取了三家子公司開(kāi)展專項審計(jì)，拟被審計(jì)單位情況表如(rú)表1所示。

表1拟被審計(jì)單位情況表

（二）前期準備

1.成立項目組和(hé)進行(xíng)團隊分(fēn)工(gōng)：爲推進專項審計(jì)項目工(gōng)作的(de)進行(xíng)和(hé)加強項目的(de)溝通與協調，H集團成立了以審計(jì)總監爲總負責的(de)項目組，人(rén)員包括審計(jì)經理(lǐ)、審計(jì)主管和(hé)審計(jì)專員，審計(jì)組别與團隊和(hé)審計(jì)人(rén)員分(fēn)工(gōng)分(fēn)别如(rú)表2和(hé)表3所示。

表2審計(jì)組别與團隊

表3審計(jì)人(rén)員分(fēn)工(gōng)

2.初步取得相(xiàng)關資料

負責銷售，應收和(hé)固定資産循環根據專項審計(jì)的(de)目的(de)和(hé)重點，各個(gè)小(xiǎo)組通過以下方面獲取了各審計(jì)單位的(de)相(xiàng)關資料，如(rú)表4所示

3.制(zhì)訂審計(jì)計(jì)劃

依據初步獲取的(de)資料，各項目組進行(xíng)討(tǎo)論并形成了審計(jì)計(jì)劃，審計(jì)計(jì)劃應當具有(yǒu)針對性，主要包括三個(gè)方面：（1）審計(jì)計(jì)劃是在對已經獲取的(de)資料和(hé)數據的(de)基礎上(shàng)，進行(xíng)分(fēn)析和(hé)判斷現場(chǎng)審計(jì)的(de)重點和(hé)方法（2）審計(jì)計(jì)劃包括細分(fēn)的(de)項目、責任人(rén)以及開(kāi)始時間和(hé)結束時間。（3）審計(jì)計(jì)劃在時間點既有(yǒu)剛性又(yòu)有(yǒu)一定的(de)彈性空間。

表5審計(jì)計(jì)劃表（簡表）

（三）現場(chǎng)審計(jì)

在完成上(shàng)述準備工(gōng)作并下達《審計(jì)通知書(shū)》後，審計(jì)小(xiǎo)組分(fēn)别進入各單位進行(xíng)現場(chǎng)審計(jì)。現場(chǎng)審計(jì)按照(zhào)制(zhì)訂的(de)計(jì)劃進行(xíng)，并于每周末進行(xíng)項目工(gōng)作溝通和(hé)小(xiǎo)結.。

審計(jì)1小(xiǎo)組成員在審計(jì)A雲商公司時，通過對貨币資金(jīn)、個(gè)人(rén)借款和(hé)憑證抽查中發現以下審計(jì)線索：其他(tā)貨币資金(jīn)餘額較大(dà)；個(gè)人(rén)借款餘額較大(dà)，其中财務經理(lǐ)張某某借款額和(hé)沖銷額均較大(dà)；抽憑中發現一部分(fēn)借款單、報銷單的(de)業(yè)務經辦、财務審核和(hé)付款都(dōu)是财務經理(lǐ)張某某。

審計(jì)發現：

1.個(gè)人(rén)借支金(jīn)額大(dà)，大(dà)量資金(jīn)體外循環，其中财務經理(lǐ)張某借款使用(yòng)範圍與借款申請不一緻

2.張某某個(gè)人(rén)借款沒有(yǒu)進行(xíng)專戶操作，與個(gè)人(rén)支付寶、銀行(xíng)卡、他(tā)人(rén)支付寶并用(yòng)（見表7）。

3.較長時間裏，張某某兼任财務經理(lǐ)和(hé)出納，同時經手業(yè)務、支付款項和(hé)進行(xíng)賬務處理(lǐ)等，兼任不相(xiàng)容職務。

審計(jì)2小(xiǎo)組在審計(jì)B精工(gōng)部件(jiàn)公司時，通過對應付賬款抽查線索發現以下審計(jì)線索：

應付賬款中賬列東莞市某實業(yè)投資有(yǒu)限公司餘額爲負數，基于對供應商名稱的(de)判斷，其不應爲正常經營的(de)往來供應商；在建工(gōng)程賬列東莞模具項目；查閱合同，B精工(gōng)部件(jiàn)公司與東莞市某實業(yè)投資有(yǒu)限公司簽訂了爲期3年的(de)廠(chǎng)房租賃合同。

審計(jì)發現：

1.重要性工(gōng)程項目的(de)開(kāi)展未作報批手續：2014年8月(yuè)，B精工(gōng)部件(jiàn)公司拟在東莞建立模具車(chē)間，東莞市某實業(yè)投資有(yǒu)限公司簽訂了2年的(de)廠(chǎng)房租賃合同，租期2年（從2014年8月(yuè)15日至2016年8月(yuè)14日），固定費用(yòng)5.734萬元/月(yuè)（租金(jīn)等）。截至12月(yuè)月(yuè)末，根據賬面數據，此項目已花費85.5萬元（含押金(jīn)4.892萬元）。該項目金(jīn)額較大(dà)，屬B精工(gōng)部件(jiàn)公司開(kāi)展的(de)重要投資項目，總體預算爲280萬元，但(dàn)沒有(yǒu)相(xiàng)關的(de)報批手續。

2.現有(yǒu)機器(qì)設備開(kāi)工(gōng)率不足：模具車(chē)間CNC、EDM合計(jì)21台，平均使用(yòng)率72.92％、75.95％，最高(gāo)最低使用(yòng)率爲88.65％、1.73％與81.87％、57.27％；注塑車(chē)間注塑機27台，平均使用(yòng)率41.15％，最高(gāo)最低使用(yòng)率80.19％、0％。

審計(jì)認爲，B精工(gōng)部件(jiàn)公司拟在東莞建立模具車(chē)間屬投資行(xíng)爲，影響企業(yè)的(de)産業(yè)布局，對公司産業(yè)規劃和(hé)當期的(de)經營情況構成重大(dà)影響。

審計(jì)3小(xiǎo)組在審計(jì)C汽車(chē)裝飾公司時，通過對存貨的(de)盤存、應付賬款餘額、其他(tā)應收款餘額和(hé)質量分(fēn)析報告中發現以下審計(jì)線索：在存貨盤點中發現某空氣淨化器(qì)産品，其不屬于公司生産的(de)産品，且有(yǒu)大(dà)部分(fēn)标識爲質量問題；查詢某空氣淨化器(qì)産品的(de)供應商杭州某科技有(yǒu)限公司存在預付賬款餘額和(hé)其他(tā)應收款餘額；查閱質量分(fēn)析報告稱，存在電池不穩定、設備上(shàng)下電誤判斷問題。

審計(jì)發現：

2014年1月(yuè)1日，C汽車(chē)裝飾公司與杭州某科技有(yǒu)限公司簽訂車(chē)載空氣淨化器(qì)采購(gòu)合同協議、截至2014年1月(yuè)15日交付3000台，每台450元（含稅），合計(jì)采購(gòu)金(jīn)額1350000元。由于該産品存在電池不穩定、設備上(shàng)下電誤判斷等質量問題，已銷售出去的(de)産品出現大(dà)批量退貨，該産品被迫停止銷售，截至2014年12月(yuè)27日、賬面庫存數1940台，前期已銷售出去的(de)1060台産品存在退貨風險。

1.經營迥異于現有(yǒu)體系的(de)産品，未經過立項審批：C汽車(chē)裝飾公司經營的(de)空氣淨化器(qì)産品不屬于現有(yǒu)的(de)産品體系，且不爲本公司和(hé)集團内部企業(yè)所生産，未經過産品立項、審批，無法判斷與集團的(de)産品戰略規劃一緻和(hé)協同。

2.供應商資質審查缺失：經查，杭州某科技有(yǒu)限公司成立于2013年4月(yuè)10日，注冊資本100萬元，員工(gōng)10人(rén)，占地(dì)面積100平方米，C汽車(chē)裝飾公司與其簽訂采購(gòu)合同時成立時間還不到(dào)10個(gè)月(yuè)，C汽車(chē)裝飾公司初次采購(gòu)金(jīn)額高(gāo)于其的(de)注冊資本

3.品質管控缺失：空氣淨化器(qì)的(de)采購(gòu)全過程沒有(yǒu)質檢部門的(de)參與，沒有(yǒu)對空氣淨化器(qì)進行(xíng)系統檢測，沒有(yǒu)經過首樣檢測就批量采購(gòu)入庫，采購(gòu)回來的(de)空氣淨化器(qì)沒有(yǒu)經過質檢部門的(de)檢測驗收就直接進行(xíng)銷售。

4.付款管控缺失

被審計(jì)單位回複及審計(jì)建議如(rú)表9所示：

表9被審計(jì)單位回複及審計(jì)建議

《負面清單制(zhì)度》以舉例的(de)方式規定了子公司不得從事的(de)業(yè)務或事項和(hé)子公司限制(zhì)從事的(de)業(yè)務或事項。規定了子公司不得從事業(yè)務範圍或審批權限之外的(de)交易或事項，對于超越業(yè)務範圍或審批權限之外的(de)交易或事項，規範了處理(lǐ)流程，要求子公司應當提請集團董事會(huì)審議批準後方可(kě)實施。

這是一個(gè)權限專項審計(jì)案例。

管理(lǐ)權限，是企業(yè)内部控制(zhì)“七君子”之一，其重要性僅次于“不相(xiàng)容職務分(fēn)離(lí)”。許多新企外企，往往存在管理(lǐ)混亂、權限不清，先斬後奏、未報批先執行(xíng)的(de)情況。上(shàng)述情況均屬于内部控制(zhì)缺失的(de)表現。内控缺失，管理(lǐ)決策和(hé)管理(lǐ)活動遊離(lí)于監控之外，必會(huì)産生風險，企業(yè)将處于高(gāo)風險之中。

經過作者的(de)闡述，我們看到(dào)企業(yè)重視對分(fēn)、子、孫公司的(de)管控，但(dàn)“理(lǐ)想很豐滿，現實很骨感”，許多新成立集團缺乏管理(lǐ)制(zhì)度，權限與操作過程财務、銷售、采購(gòu)管理(lǐ)混亂，許多基本的(de)錯誤每天都(dōu)在重演。可(kě)以看到(dào)企業(yè)主的(de)有(yǒu)心無力，股東們的(de)百般無奈，頗感心傷。

這些問題，審計(jì)人(rén)員可(kě)以識别、可(kě)以防患，不必舍近求遠，企業(yè)救世主也(yě)許就是精通風險管控、問題評估的(de)審計(jì)人(rén)員當然，案例中似有(yǒu)提升的(de)方面，如(rú)發現問題的(de)追蹤程序不足，權限評估要求經過審批表單的(de)審核，财務支付的(de)審閱，管理(lǐ)決策的(de)執行(xíng)與越權業(yè)務的(de)巡檢等。案例中财務經理(lǐ)、出納等工(gōng)作沒有(yǒu)做到(dào)不相(xiàng)容職務沒有(yǒu)分(fēn)離(lí)，漏洞很大(dà)，風險相(xiàng)當高(gāo)，應重點跟進調查，立即作出處理(lǐ)意見。