“風險管理(lǐ)”對很多人(rén)來講還是一門新興的(de)管理(lǐ)學科，其實早在1970年代全球就掀起了風險管理(lǐ)熱(rè)潮，我國也(yě)自1980年代開(kāi)始研究。而時至今日，大(dà)部分(fēn)企業(yè)仍然缺乏風險管理(lǐ)意識。多家跨國公司也(yě)因風險管理(lǐ)不善及欺詐事件(jiàn)而引緻嚴重虧損、倒閉。
今天我們就通過安然公司、八佰伴公司、世通公司、百富勤公司、巴林銀行(xíng)和(hé)中國的(de)3家國有(yǒu)控股上(shàng)市公司的(de)八個(gè)經典風險管理(lǐ)失敗案例，了解什(shén)麽是“緻命”的(de)内控缺陷，并總結汲取經驗教訓。
美(měi)國安然公司（Enron）爲什(shén)麽會(huì)出事兒
在2002年，安然是美(měi)國最大(dà)的(de)石油和(hé)天然氣企業(yè)之一，當年的(de)營業(yè)收入超過1千億美(měi)元，雇傭員工(gōng)2萬人(rén)，是美(měi)國《财富500強》中的(de)第七大(dà)企業(yè)。
但(dàn)就在2001年末，安然宣布第三季度6.4億美(měi)元的(de)虧損，美(měi)國證監會(huì)進行(xíng)調查，發現安然以表外（投資合夥）形式，隐瞞了5億美(měi)元的(de)債務，亦發現該公司在1997年以來虛報利潤5.8億美(měi)元。
與此同時，安然的(de)股價暴跌，由2001年初時的(de)80美(měi)元跌至80美(měi)分(fēn)。同年12月(yuè)，安然申請破産保護令，但(dàn)在之前10個(gè)月(yuè)内，公司卻因爲股票價格超過預期目标而向董事及高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員發放(fàng)了3.2億美(měi)元的(de)紅利。
安然事件(jiàn)發生後，在對其分(fēn)析調查時發現：安然的(de)董事會(huì)及審計(jì)委員會(huì)均采取不幹預（“hands—off”）監控模式，沒有(yǒu)對安然的(de)管理(lǐ)層實施有(yǒu)效的(de)監督，包括沒有(yǒu)查問他(tā)們所采用(yòng)“投資合夥”的(de)創新的(de)會(huì)計(jì)方法。事件(jiàn)發生之後，部分(fēn)董事表示不太了解安然的(de)财務狀況，也(yě)不太了解他(tā)們的(de)期貨及期權的(de)業(yè)務。
由于安然重視短期的(de)業(yè)績指标，管理(lǐ)層的(de)薪酬亦與股票表現挂鈎，這誘發了管理(lǐ)層利用(yòng)創新的(de)會(huì)計(jì)方法和(hé)作假，以赢取豐厚的(de)獎金(jīn)和(hé)紅利。雖然安然引用(yòng)了非常先進的(de)風險量化方法監控期貨風險，但(dàn)是營運風險的(de)内部控制(zhì)形同虛設，管理(lǐ)高(gāo)層常常藐視或推翻公司制(zhì)定的(de)内控制(zhì)度。這是最終導緻安然倒閉的(de)重要因素。
美(měi)國世通公司（Worldcom）爲什(shén)麽會(huì)倒閉
世通是美(měi)國第二大(dà)電信公司，事發前他(tā)在美(měi)國《财富500強》中排名前l00位。
然而就在2002年，世通被發現利用(yòng)把營運性開(kāi)支反映爲資本性開(kāi)支等弄虛作假的(de)方法，在1998年至2002年期間，虛報利潤110億美(měi)元。
事發之後，世通的(de)股價從最高(gāo)的(de)96美(měi)元暴跌至90美(měi)分(fēn)。世通于2002年末申請破産保護令，成爲美(měi)國曆史上(shàng)最大(dà)的(de)破産個(gè)案，該公司于2003年末完成重組。世通的(de)4名主管（包括公司的(de)CEO和(hé)CFO）承認串謀訛詐，被聯邦法院刑事起訴。
這是美(měi)國最大(dà)的(de)個(gè)案，美(měi)國證監會(huì)和(hé)法院在調中發現：世通的(de)董事會(huì)持續賦予公司的(de)CEO（Bernard Ebbers）絕對的(de)權力，讓他(tā)一人(rén)獨攬大(dà)權，而Ebbers卻缺乏足夠的(de)經驗和(hé)能(néng)力領導世通。美(měi)國證監會(huì)的(de)調查報告指出：世通并非制(zhì)衡機制(zhì)薄弱，而是完全沒有(yǒu)制(zhì)衡機制(zhì)。世通的(de)董事會(huì)并沒有(yǒu)負起監督管理(lǐ)層的(de)責任，該公司的(de)審計(jì)委員會(huì)每年召開(kāi)會(huì)議僅花3~5小(xiǎo)時，會(huì)議記錄草(cǎo)草(cǎo)了事，每年隻審閱内審部門的(de)最終審計(jì)報告或報告摘要，多年來從未對内審的(de)工(gōng)作計(jì)劃提出過任何修改建議。
由于世通爲公司的(de)高(gāo)級管理(lǐ)層提供的(de)豐厚薪酬和(hé)獎金(jīn)，遠多于他(tā)們對公司的(de)貢獻，這使得他(tā)們形成了一個(gè)既得利益的(de)小(xiǎo)圈子。這種惡性循環，最終導緻世通倒閉。
200年的(de)英國巴林銀行(xíng)（Barings Bank）爲何破産
巴林銀行(xíng)在90年代前是英國最大(dà)的(de)銀行(xíng)之一，有(yǒu)超過200年的(de)曆史。
1992~1994年期間，巴林銀行(xíng)新加坡分(fēn)行(xíng)總經理(lǐ)裏森（Nick Lesson）從事日本大(dà)阪及新加坡交易所之間的(de)日經指數期貨套期對沖和(hé)債券買賣活動，累積虧損超過10億美(měi)元，導緻巴林銀行(xíng)于1995年2月(yuè)破産，最終被荷蘭ING收購(gòu)。
調查中發現：巴林銀行(xíng)的(de)高(gāo)層對裏森在新加坡的(de)業(yè)務并不了解，在事發3年内居然無人(rén)看出裏森的(de)問題。其實，巴林銀行(xíng)1994年就已經發現裏森在賬上(shàng)有(yǒu)5，000多萬英鎊的(de)差額，并對此進行(xíng)了幾次調查，但(dàn)都(dōu)被裏森以非常輕易的(de)解釋蒙騙過去。
造成巴林銀行(xíng)災難性厄運的(de)原因是，巴林銀行(xíng)缺乏職責劃分(fēn)的(de)機制(zhì)，裏森身兼巴林新加坡分(fēn)行(xíng)的(de)交易員和(hé)結算員，這使他(tā)有(yǒu)機會(huì)僞造存款和(hé)其他(tā)文(wén)件(jiàn)，把期貨交易帶來的(de)損失瞞天過海(hǎi)，最終造成了不可(kě)收拾的(de)局面。
另外一個(gè)緻命問題是，巴林銀行(xíng)的(de)高(gāo)層對财務報告不重視。巴林銀行(xíng)董事長Peter Barings曾在1994年說：若以爲審視更多資産負債表的(de)數據就可(kě)以增加對一個(gè)集團的(de)了解，那真是幼稚無知。但(dàn)如(rú)果有(yǒu)人(rén)在1995年2月(yuè)之前，認真看一下巴林銀行(xíng)任何一天的(de)資産負債表，裏面都(dōu)有(yǒu)明(míng)顯記錄，可(kě)以看出裏森的(de)問題。遺憾的(de)是，巴林銀行(xíng)高(gāo)層對财務報表的(de)不重視，使之付出了高(gāo)昂的(de)代價。
新加坡政府在巴林銀行(xíng)調查報告結論中有(yǒu)這樣一段話(huà)：“如(rú)果巴林集團在1995年2月(yuè)之前能(néng)夠及時采取行(xíng)動，那麽他(tā)們還有(yǒu)可(kě)能(néng)避免崩潰。截至1995年1月(yuè)底，即使已發生重大(dà)損失，這些損失畢竟也(yě)隻是最終損失的(de)1/4.如(rú)果說巴林的(de)管理(lǐ)層直到(dào)破産之前還對這件(jiàn)事情一無所知，我們隻能(néng)說他(tā)們一直在逃避事實。”
裏森在自傳中也(yě)說：“有(yǒu)一群人(rén)本來可(kě)以揭穿并阻止我的(de)把戲，但(dàn)他(tā)們沒有(yǒu)這麽做。我不知道他(tā)們在監督上(shàng)的(de)疏忽與罪犯級的(de)疏忽之間的(de)界限何在，也(yě)不清楚他(tā)們是否對我負有(yǒu)什(shén)麽責任。”
八佰伴是日本最大(dà)的(de)百貨公司之一，在20世紀90年代全盛時期，八佰伴在全球16個(gè)國家擁有(yǒu)400多家百貨公司，以雄霸世界零售業(yè)第一把交椅而揚名。
1997年9月(yuè)，八佰伴宣布破産，向法院申請“公司更生法”保護，當時八佰伴的(de)負債額達到(dào)1，613億日元，是日本戰後最大(dà)的(de)一宗企業(yè)破産案。
在調查中發現，導緻八佰伴破産的(de)緻命原因有(yǒu)三：
第一，八佰伴低估經營非核心業(yè)務的(de)風險。在急速成長過程中，八佰伴逐漸背離(lí)了百貨和(hé)超市的(de)主業(yè)，而發展地(dì)産、飲食、食品加工(gōng)和(hé)娛樂(yuè)等輔業(yè)。然而，随著(zhe)金(jīn)融風暴的(de)沖擊，集團的(de)這些輔業(yè)變成了負資産，這些輔業(yè)都(dōu)爲八佰伴帶來了沉重的(de)負擔。
第二，八佰伴低估了擴張業(yè)務的(de)風險。1990年至1996年短短6年間，八佰伴在中國内地(dì)的(de)零售點由零擴展到(dào)50多家，在擴展的(de)過程中，它明(míng)顯地(dì)低估了擴張業(yè)務的(de)風險，加上(shàng)八佰伴當時遇上(shàng)國家宏觀調控，爲了實現集團主席的(de)夢想，隻好通過信貸維持擴張。面對較預期爲差的(de)回報及不斷擴大(dà)的(de)資金(jīn)需求，八佰伴最終陷入難以自拔的(de)困境。
第三，八佰伴也(yě)低估了開(kāi)發海(hǎi)外新興市場(chǎng)的(de)風險。由于日本市場(chǎng)零售業(yè)飽和(hé)，強大(dà)競争對手林立，八佰伴采取了積極開(kāi)發海(hǎi)外市場(chǎng)的(de)戰略，但(dàn)卻低估了開(kāi)發新興市場(chǎng)的(de)風險。1972年八佰伴将巴西(xī)視爲第一海(hǎi)外市場(chǎng)，但(dàn)當時的(de)巴西(xī)經濟動蕩，最後他(tā)隻有(yǒu)慘淡收場(chǎng)。20世紀90年代初，八佰伴開(kāi)始進軍中國市場(chǎng)，甚至将它的(de)總部遷至上(shàng)海(hǎi)。但(dàn)由于中國消費者當時還未能(néng)完全接受超市和(hé)百貨公司的(de)銷售模式，中國消費力還處于比較低的(de)水(shuǐ)平，加上(shàng)遇到(dào)中國宏觀調控和(hé)國内合資夥伴已核準資金(jīn)不能(néng)如(rú)期到(dào)位等問題，引緻資金(jīn)回報率不斷下落，辛苦經營了十多年的(de)八佰伴終于以清盤結束業(yè)務。
百富勤原來隻是一家有(yǒu)3億港元資本金(jīn)的(de)本地(dì)小(xiǎo)型投資銀行(xíng)，由于業(yè)務進展迅速，短短10年間，它就發展成了一家擁有(yǒu)240億港元資産的(de)跨國金(jīn)融集團，成爲亞洲除日本外的(de)最大(dà)投資銀行(xíng)。
可(kě)是，這個(gè)金(jīn)融奇迹卻同樣在金(jīn)融風暴沖擊下，使百富勤在短短一年内出現入不敷出，緻使它1999年1月(yuè)宣布破産。消息傳出的(de)當天，香港恒生指數下挫8.7%.
香港政府在調查百富勤的(de)報告中表示，沒有(yǒu)證據顯示百富勤倒閉涉及任何欺詐行(xíng)爲，它倒閉的(de)原因主要是由于缺乏有(yǒu)效風險管理(lǐ)、内控體制(zhì)和(hé)完善的(de)财會(huì)報告系統。
百富勤雖然設立了信貸委員會(huì)和(hé)風險管理(lǐ)部門，但(dàn)卻未能(néng)制(zhì)衡業(yè)務部門強大(dà)的(de)權力，特别是在經濟不景氣的(de)時候，追求業(yè)績的(de)目标完全蓋過了防範風險的(de)意識，這種脆弱的(de)企業(yè)風險管理(lǐ)文(wén)化，最終使百富勤的(de)股東和(hé)員工(gōng)付出了沉重的(de)代價。
調查還發現，百富勤沒有(yǒu)控制(zhì)好金(jīn)融市場(chǎng)的(de)風險，它在亞太區發展業(yè)務，主要針對的(de)是印尼和(hé)泰國市場(chǎng)，其在這兩個(gè)市場(chǎng)營業(yè)額占集團營業(yè)額的(de)五成多，但(dàn)百富勤卻忽略了發展新興市場(chǎng)的(de)風險。在金(jīn)融風暴下，泰國首當其沖，泰铢大(dà)幅貶值，期間，印尼盾也(yě)大(dà)幅下跌了70%，另外，由于利息飚升，百富勤在該區内投資的(de)債券及股票價格暴跌，在短短的(de)數月(yuè)内，百富勤在該區内業(yè)務損失了好幾億元。爲了争取業(yè)務，百富勤爲印尼Steady Safe出租車(chē)公司提供了港币2.6億元的(de)過渡性短期貸款，這筆(bǐ)貸款的(de)金(jīn)額相(xiàng)等于百富勤資本金(jīn)的(de)15%，但(dàn)Steady Safe公司的(de)收入全爲印尼盾，随著(zhe)印尼盾彙價大(dà)跌和(hé)政府實施外彙管制(zhì)，Steady Safe根本無法償還這筆(bǐ)貸款，加上(shàng)債券股票的(de)損失，使百富勤的(de)财務狀況在短時間内急轉直下，這反映了百富勤低估了利率和(hé)彙價波動的(de)風險，最終導緻倒閉收場(chǎng)。
某家中國國有(yǒu)控股（主營業(yè)務非汽車(chē)制(zhì)造）的(de)上(shàng)市企業(yè)（以下簡稱“國企A”），于19X4年以約4.2億元人(rén)民(mín)币收購(gòu)了某汽車(chē)制(zhì)造公司95%權益，兩年後，國企A以3.2億元人(rén)民(mín)币向一家馬來西(xī)亞公司出售他(tā)在汽車(chē)公司中50％的(de)權益，國企A也(yě)因而在19X6年記錄了一筆(bǐ)4000萬元人(rén)民(mín)币的(de)營業(yè)外收入。但(dàn)其後，那家馬來西(xī)亞公司并沒有(yǒu)按協議支付交易金(jīn)額，交易被迫中斷。19X7年，國企A又(yòu)重新與3家公司簽約，以3.2億元人(rén)民(mín)币的(de)同樣金(jīn)額将汽車(chē)公司的(de)50％權益轉售給這3家公司，但(dàn)這3家公司最終都(dōu)沒有(yǒu)向國企A支付任何款項。
國企A在投資與出售股權權益引緻重創，問題究竟出在哪兒？
首先，國企A沒有(yǒu)就對外投資建立完善的(de)風險管理(lǐ)，投資前既沒有(yǒu)清楚地(dì)考慮其高(gāo)級管理(lǐ)層缺乏汽車(chē)制(zhì)造業(yè)的(de)經驗，也(yě)沒有(yǒu)做好可(kě)行(xíng)性研究的(de)各種分(fēn)析。
第二，在将投資權益出售給馬來西(xī)亞公司時，并未充分(fēn)考慮對方的(de)信譽和(hé)償付能(néng)力，也(yě)沒有(yǒu)利用(yòng)買賣協議爲可(kě)能(néng)出現的(de)違約事件(jiàn)提供保障。
第三，在後來将投資權益轉售給3家公司時，并未披露這3家公司爲關聯的(de)“空殼公司”。
第四，國企A實質上(shàng)一直沒有(yǒu)出售汽車(chē)公司的(de)股權，但(dàn)财務系統卻錯誤地(dì)把應收3家關聯公司的(de)款項列示爲長期應收款（而不提呆壞賬準備），還錯誤地(dì)把餘下的(de)45%投資列示爲“聯營公司”。
第五，汽車(chē)公司從成立至19x9年的(de)5年間，一直未能(néng)調試投産，也(yě)沒有(yǒu)竣工(gōng)驗收，最終，該國企以大(dà)幅度低于成本的(de)價錢，将汽車(chē)公司出售出去，造成嚴重虧損。這是典型的(de)投資失誤的(de)案例。
某國營企業(yè)（簡稱“國企B”）于19X6至19X8的(de)兩年間，動用(yòng)接近10億元人(rén)民(mín)币，投資了15家公司，且每家公司的(de)權益均在10%至30%之間，這些公司的(de)業(yè)務範圍包括金(jīn)融、包裝材料、汽車(chē)零部件(jiàn)、房地(dì)産開(kāi)發、貿易和(hé)通信等。
調查中發現：國企B沒有(yǒu)就對外投資建立完善的(de)風險管理(lǐ)系統，它既沒有(yǒu)一個(gè)清晰的(de)投資策略，也(yě)沒有(yǒu)清楚地(dì)考慮作爲小(xiǎo)股東投資未上(shàng)市企業(yè)能(néng)否增值和(hé)變現的(de)風險。再有(yǒu)，這15家公司大(dà)部分(fēn)沒有(yǒu)爲國企B提供經審計(jì)的(de)财務報表，也(yě)一直未派股息。而且國企B并沒有(yǒu)利用(yòng)投資協議來保障其權益，包括沒有(yǒu)參與該等公司的(de)董事會(huì)、沒有(yǒu)要求定時提供經具信譽會(huì)計(jì)師(shī)審計(jì)的(de)财務報告，也(yě)沒有(yǒu)要求最低投資回報的(de)保障。
某香港上(shàng)市公司資金(jīn)被非法占用(yòng)
某國有(yǒu)控股在香港上(shàng)市的(de)公司（簡稱“國企C”）沒有(yǒu)遵守上(shàng)市規則的(de)要求，在沒有(yǒu)得到(dào)股東批準的(de)情況下，向一位董事的(de)關聯公司提供了港币1.6億元的(de)貸款和(hé)港币1.96億元的(de)銀行(xíng)信用(yòng)證擔保，該貸款和(hé)信用(yòng)證擔保的(de)總額占上(shàng)市公司資本金(jīn)的(de)30%左右。款項貸出後，該關聯公司一直不予還款，而國企C爲該關聯公司所提供的(de)銀行(xíng)信用(yòng)擔保當中的(de)港币9500萬元已被有(yǒu)關銀行(xíng)提出追討(tǎo)。
調查中發現：首先，國企C的(de)公司治理(lǐ)結構不規範，出現一小(xiǎo)撮人(rén)獨攬大(dà)權，在管理(lǐ)上(shàng)缺乏權力制(zhì)衡的(de)機制(zhì)，縱容公司的(de)董事非法占用(yòng)上(shàng)市公司的(de)資金(jīn)。第二個(gè)問題是，國企C并沒有(yǒu)建立合規方面的(de)風險管理(lǐ)機制(zhì)，以确保公司不會(huì)出現違規事件(jiàn)而影響聲譽和(hé)蒙受嚴重損失。第三個(gè)問題是，國企C的(de)财務報告系統既沒有(yǒu)爲上(shàng)述關聯交易做出适當的(de)披露，也(yě)沒有(yǒu)爲拖欠的(de)貸款提取壞賬準備。
反省與思考：中國企業(yè)應如(rú)何設立風險防火(huǒ)牆？
常言道：智者從别人(rén)失敗經驗中吸取教訓，聰明(míng)者從自己失敗經驗中吸取教訓，愚者則永遠不懂從經驗中學習(xí)。近期的(de)中航油事件(jiàn)，促使市場(chǎng)再次評估中國的(de)經濟及其企業(yè)，正如(rú)安然倒閉對于美(měi)國的(de)意義那樣。它再次告誡我們，必須從經驗中學習(xí)，吸取教訓，建立良好的(de)風險管理(lǐ)體制(zhì)。
那麽，中國企業(yè)應該從中航油事件(jiàn)以及上(shàng)述的(de)8個(gè)案例中吸取什(shén)麽教訓，建立怎樣的(de)風險防線呢？
企業(yè)須熟悉自身業(yè)務與相(xiàng)關風險
首先，公司董事會(huì)以至管理(lǐ)層和(hé)前線員工(gōng)必須熟悉企業(yè)業(yè)務以及與之相(xiàng)關的(de)風險，隻有(yǒu)這樣，才可(kě)能(néng)減低因爲無知或被欺騙而産生的(de)損失。而公司業(yè)務部門與财會(huì)部門的(de)溝通必須加強，要使各方面的(de)員工(gōng)均了解各類業(yè)務或交易對公司财務的(de)影響，同時也(yě)要避免因爲分(fēn)工(gōng)過細而使員工(gōng)缺乏對公司業(yè)務的(de)整體了解。
其次，企業(yè)必須避免制(zhì)定不切實際的(de)目标或盲目擴展投資，使企業(yè)承受無謂的(de)風險。
另外，企業(yè)在做出重大(dà)投資前，需要對各類風險做全盤考慮，包括考慮投資後的(de)市場(chǎng)會(huì)否出現逆轉、産品會(huì)否被新的(de)技術(shù)淘汰、市場(chǎng)是否會(huì)出現新的(de)競争而影響産品的(de)價格等等。
建立内控和(hé)相(xiàng)互制(zhì)衡的(de)機制(zhì)
企業(yè)建立制(zhì)衡機制(zhì)，分(fēn)清權責，不但(dàn)能(néng)夠減少(shǎo)出于人(rén)爲、業(yè)務流程和(hé)制(zhì)度所造成的(de)錯誤，而且可(kě)以健全公司業(yè)務管理(lǐ)的(de)基礎。
我們必須清醒地(dì)認識到(dào)，有(yǒu)效風險管理(lǐ)的(de)前提是防範個(gè)别部門或人(rén)士權力過大(dà)，在不受制(zhì)約的(de)情況下做出高(gāo)風險的(de)決定。同時，更應設置預警系統，包括鼓勵員工(gōng)在察覺有(yǒu)可(kě)能(néng)出現事故之前提出報告，并建立員工(gōng)的(de)投訴和(hé)表達意見渠道和(hé)處理(lǐ)程序。
同時企業(yè)要設定風險的(de)邊界及界限。“業(yè)務計(jì)劃”指引著(zhe)企業(yè)未來發展方向，而“風險界限”則指引著(zhe)在哪些方面需要“喊停”。
我們都(dōu)知道，所有(yǒu)犯案、挪用(yòng)公款和(hé)偷竊行(xíng)爲均與現金(jīn)有(yǒu)關。因此，企業(yè)對現金(jīn)和(hé)現金(jīn)流量需要格外留神，這其中包括基本内控措施，例如(rú)授權簽署現金(jīn)的(de)收發、批核和(hé)轉賬，也(yě)應建立适當的(de)内部程序，對現金(jīn)進行(xíng)核對、監察和(hé)編制(zhì)調節對賬表。
常言：“會(huì)計(jì)數字隻是參考意見，現金(jīn)才真正令你(nǐ)感到(dào)踏實。”
合理(lǐ)制(zhì)定績效評估與激勵機制(zhì)
完善績效評核結合适當的(de)激勵手段，是推動企業(yè)改革和(hé)改變員工(gōng)行(xíng)爲的(de)最有(yǒu)效措施。但(dàn)這一措施如(rú)何被利用(yòng)，恰恰又(yòu)可(kě)以對企業(yè)的(de)風險管理(lǐ)造成正面或反面的(de)不同影響。爲避免反面影響，必須注意到(dào)這樣幾個(gè)問題：
1.盲日、不惜代價地(dì)追求增長，忽視風險，極有(yǒu)可(kě)能(néng)導緻企業(yè)嚴重虧損。
2.假使你(nǐ)發現精明(míng)的(de)員工(gōng)做出蠢事，你(nǐ)應意識到(dào)這可(kě)能(néng)是因爲他(tā)們受到(dào)公司的(de)績效與激勵機制(zhì)的(de)誘導而産生的(de)結果。
3.管理(lǐ)層訂立績效指标時必須反問：“指标是否合理(lǐ)？會(huì)對業(yè)務部門和(hé)員工(gōng)的(de)個(gè)人(rén)行(xíng)爲帶來什(shén)麽壓力？”
風險管理(lǐ)文(wén)化涉及員工(gōng)的(de)個(gè)人(rén)價值觀和(hé)他(tā)們接受風險的(de)态度。除非員工(gōng)尊重和(hé)遵守公司的(de)規章(zhāng)制(zhì)度和(hé)内部控制(zhì)，否則風險管理(lǐ)難以成功。
要建立健康的(de)企業(yè)文(wén)化及價值觀，企業(yè)必須由上(shàng)而下，身體力行(xíng)，建立嚴謹的(de)“黨風”，使員工(gōng)能(néng)上(shàng)行(xíng)下效，企業(yè)要訂立管理(lǐ)原則和(hé)行(xíng)爲規範，通過績效管理(lǐ)的(de)方法，鼓勵員工(gōng)正确的(de)行(xíng)爲和(hé)态度。
加強培訓和(hé)溝通，建立有(yǒu)效機制(zhì)，使員工(gōng)能(néng)從企業(yè)本身所犯錯誤或接近犯錯的(de)經驗中，吸取教訓。更重要的(de)是公司行(xíng)政人(rén)員必須定期舉行(xíng)會(huì)議，討(tǎo)論并接受其他(tā)公司所犯的(de)嚴重過失的(de)教訓，包括：了解事件(jiàn)發生的(de)經過；搞清楚犯錯的(de)原因以及對該公司财務與業(yè)務造成的(de)損失；最後反問如(rú)何避免類似事件(jiàn)發生在自己公司身上(shàng)。
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