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優秀的(de)審計(jì)報告是怎樣煉成的(de)

時間:2021-01-06 08:39:07

随著(zhe)行(xíng)業(yè)更新趨勢的(de)飛(fēi)速發展,企業(yè)勢必面臨市場(chǎng)全新變化的(de)嚴峻挑戰,在這種情況下很多企業(yè)都(dōu)會(huì)選擇轉型,而審計(jì)工(gōng)作正是從不同維度出發,深刻分(fēn)析企業(yè)轉型的(de)利弊得失,一份優秀的(de)審計(jì)報告不僅可(kě)以爲公司管理(lǐ)層決策提供有(yǒu)力支持,實現企業(yè)戰略合理(lǐ)調整和(hé)自身弊端改革,而且能(néng)進一步增強企業(yè)核心競争力,提升品牌形象。

有(yǒu)著(zhe)十五年審計(jì)、風控、财務工(gōng)作經驗的(de)王悅老師(shī)将自己多年撰寫審計(jì)報告的(de)經驗和(hé)實盤操作案例相(xiàng)結合,從理(lǐ)論層面探討(tǎo)優秀的(de)審計(jì)報告所具備的(de)要素,以及面對不同領導層時審計(jì)報告的(de)側重點,最後再用(yòng)案例進一步闡述如(rú)何用(yòng)這些要素去寫出一份優秀的(de)審計(jì)報告。
對審計(jì)報告的(de)理(lǐ)解:
第一個(gè)維度審計(jì)報告是審計(jì)人(rén)和(hé)公司高(gāo)管對話(huà)的(de)橋梁,審計(jì)人(rén)員無論層次高(gāo)低都(dōu)能(néng)直接和(hé)高(gāo)管甚至是一把手對話(huà),這種機會(huì)對其他(tā)部門來說是可(kě)遇而不可(kě)求的(de),如(rú)果能(néng)高(gāo)水(shuǐ)準的(de)完成,能(néng)夠和(hé)高(gāo)管同頻共振緊緊抓住高(gāo)管的(de)思想,那麽審計(jì)人(rén)在公司的(de)地(dì)位和(hé)成長是完全不一樣的(de)。
第二個(gè)維度審計(jì)報告是從審計(jì)角度提煉出的(de)管理(lǐ)思想,審計(jì)人(rén)員必須對管理(lǐ)有(yǒu)著(zhe)深刻的(de)認識,審計(jì)報告要與公司的(de)發展相(xiàng)契合,基于戰略提出公司未來改進的(de)方向,幫助企業(yè)扭轉局勢。
第三個(gè)維度審計(jì)報告是以風險導向爲核心的(de)管理(lǐ)方案,審計(jì)人(rén)員要對整個(gè)業(yè)務,甚至是整個(gè)行(xíng)業(yè)都(dōu)有(yǒu)清晰的(de)了解和(hé)認識,從風險防控的(de)角度發現問題,并提出一個(gè)切實可(kě)行(xíng)的(de)管理(lǐ)方案,幫助公司、業(yè)務平穩健康發展,内部審計(jì)從來都(dōu)不是被動的(de)去防範,而是的(de)去引領,甚至要在前瞻性、高(gāo)度上(shàng)進行(xíng)一個(gè)超前預測,就像未來的(de)自動駕駛的(de)導航功能(néng),能(néng)自動去識别前方的(de)各種路(lù)障、識别交通信号,引導汽車(chē)走向安全的(de)道路(lù)。第四個(gè)維度審計(jì)報告是審計(jì)人(rén)員水(shuǐ)平高(gāo)低的(de)直接反應,有(yǒu)的(de)審計(jì)工(gōng)作者寫出來的(de)審計(jì)報告不管是文(wén)字還是其他(tā)方面水(shuǐ)平不是特别高(gāo),整體的(de)工(gōng)作效果也(yě)被大(dà)打折扣,由此也(yě)能(néng)看出審計(jì)報告非常之重要。

審計(jì)報告要素

優秀審計(jì)報告所要考慮的(de)六大(dà)要素
 
一份優秀的(de)審計(jì)報告需要從三個(gè)維度考慮,包含六大(dà)要素
三個(gè)維度是根據報告撰寫的(de)時間節點劃分(fēn),分(fēn)别是:
報告前期、報告中期和(hé)報告後期 
        
 六大(dà)要素:
(1)思維體系:建立有(yǒu)效的(de)邏輯思維框架——穩定輸出力
(2)框架結構:建立層次豐富的(de)報告框架——結構思維力
(3)邏輯解析:全面梳理(lǐ)内容的(de)内在邏輯關系——邏輯表達力
(4)觀點提煉:高(gāo)度概括、總結提煉核心觀點——信息歸納力
(5)報告呈現:形象化呈現清晰的(de)邏輯關系——信息組織力
(6)審計(jì)建議:緊抓業(yè)務痛點找到(dào)解決方案——業(yè)務洞察力

 
報告前期非常關注兩個(gè)要素:思維體系和(hé)框架結構。
 
思維體系指建立有(yǒu)效的(de)邏輯思維框架,能(néng)讓我們在做審計(jì)工(gōng)作之前迅速識别這項工(gōng)作所要涵蓋的(de)内容,能(néng)夠快速建立一套有(yǒu)效的(de)邏輯思維框架,它對于我們快速的(de)出成果、識别風險、快速的(de)形成一個(gè)有(yǒu)價值有(yǒu)水(shuǐ)平的(de)審計(jì)報告是非常重要的(de),是整個(gè)審計(jì)報告最前面的(de)設計(jì)和(hé)頂層框架,是我們穩定輸出力的(de)體現。
 
架結構指建立層次豐富的(de)報告框架,是審計(jì)人(rén)員結構思維力的(de)體現,隻要建立了一個(gè)好的(de)思維體系,框架結構很快就能(néng)出來。
 
報告中期主要考驗邏輯解析能(néng)力和(hé)觀點提煉能(néng)力,邏輯解析即全面梳理(lǐ)内容的(de)内在邏輯關系,觀點提煉即根據前期的(de)一個(gè)審計(jì)結果快速提煉出核心觀點。
 
報告後期主要完成報告呈現和(hé)審計(jì)建議工(gōng)作。報告呈現指形象化呈現清晰的(de)邏輯關系,在這一點上(shàng)審計(jì)部門遠沒有(yǒu)業(yè)務部門做的(de)好,不少(shǎo)審計(jì)人(rén)員雖然發現和(hé)總結出有(yǒu)很多有(yǒu)價值的(de)問題,但(dàn)是在呈現的(de)時候沒有(yǒu)重點,碎片化,信息組織能(néng)力不足。最後也(yě)是最重要的(de)一部分(fēn):審計(jì)建議要求審計(jì)人(rén)員緊抓業(yè)務痛點找到(dào)解決方案,考驗的(de)是業(yè)務洞察力,業(yè)務在變你(nǐ)審計(jì)是否跟著(zhe)在變化,審計(jì)歸結到(dào)最終依舊是管理(lǐ),要從管理(lǐ)的(de)角度去看待審計(jì),要比業(yè)務更快速的(de)去熟悉業(yè)務。
 
報告六要素解讀(dú)方式
 
結合自己豐富的(de)審計(jì)經驗對六大(dà)要素進行(xíng)了詳細的(de)解讀(dú),分(fēn)兩個(gè)方面,
首先是将思維體系單列出來,重點分(fēn)析,因爲它是構建的(de)重中之重,其他(tā)五要素主要在報告實盤操練中進行(xíng)解讀(dú)。思維體系的(de)存在是爲了讓審計(jì)報告更加優秀,何爲優秀?即在任何條件(jiàn)下都(dōu)能(néng)保持穩定的(de)、高(gāo)效的(de)輸出,穩定輸出意味著(zhe)可(kě)以适應不同的(de)場(chǎng)景,解決不同的(de)問題,不因工(gōng)作内容的(de)改變而變化,不因審計(jì)工(gōng)作要求的(de)不同而出現波動,對于新的(de)未接觸到(dào)過的(de)審計(jì)工(gōng)作,應勇于嘗試而非逃避懈怠。公司的(de)類型、管理(lǐ)風格、上(shàng)級要求都(dōu)不盡相(xiàng)同,在這種情況下,如(rú)果公司出現了問題,該如(rú)何去生存?而這個(gè)體系存在的(de)意義就是幫助我們去應對不同的(de)場(chǎng)景和(hé)難題。
每個(gè)審計(jì)人(rén)手中都(dōu)有(yǒu)各種各樣的(de)兵器(qì),在每個(gè)知識點上(shàng)都(dōu)有(yǒu)非常博學的(de)認識,但(dàn)是如(rú)何通過實踐把這些知識點串成自己的(de)體系,如(rú)何讓這些知識點在自己遇到(dào)問題時形成一套解決方案?這是思維體系的(de)關鍵所在。
 

報告思維體系要素
審計(jì)報告思維體系的(de)六大(dà)要素,包括:報告受衆、報告目标、報告類型、報告框架、證據材料和(hé)工(gōng)具方法。
當我們拿到(dào)一個(gè)審計(jì)工(gōng)作或者審計(jì)報告時,必須要明(míng)白這個(gè)報告的(de)受衆對象和(hé)受衆對象的(de)特點,這直接決定了報告要怎麽寫,當然在撰寫的(de)過程中并不是要把發現的(de)所有(yǒu)東西(xī)都(dōu)放(fàng)入,要有(yǒu)所取舍。解決好受衆對象後要明(míng)确報告目标,這個(gè)報告要解決什(shén)麽問題,要從那些維度入手?這是我們在做報告之前必須要思考的(de)。根據報告所運用(yòng)的(de)主要方法不同可(kě)以将審計(jì)報告劃分(fēn)爲調查報告、鑒證報告和(hé)研究報告三大(dà)類,不同類型報告的(de)框架是不一樣的(de)。證據材料包括内部材料和(hé)外部材料,需要提前謀劃好,在剛拿到(dào)任務時,就應該在腦(nǎo)海(hǎi)裏把這些要素過一遍。工(gōng)具方法包括大(dà)數據、抽樣、對比、趨勢等等。
清楚審計(jì)報告的(de)思維體系所包含的(de)六大(dà)要素後那究竟要怎樣去運用(yòng)這六個(gè)要素去構建一個(gè)屬于自己的(de)、高(gāo)效、準确的(de)思維框架結構,對此王老師(shī)以對企業(yè)業(yè)務了解的(de)程度和(hé)在公司的(de)地(dì)位,将決策者和(hé)執行(xíng)者作爲企業(yè)高(gāo)層的(de)象征,具體解釋了各個(gè)要素的(de)運用(yòng)方法。
 
1
報告受衆
審計(jì)報告是一種管理(lǐ)思想,管理(lǐ)方法的(de)體現,管理(lǐ)是一種藝術(shù),同樣審計(jì)報告也(yě)是一件(jiàn)藝術(shù)品,一份審計(jì)報告是給決策者看還是給執行(xíng)者看,寫報告的(de)角度和(hé)維度都(dōu)不一樣,根據對業(yè)務了解的(de)程度将決策者分(fēn)爲M1、M2、M3,将執行(xíng)者分(fēn)爲E1、E2、E3,尾數越大(dà)了解程度越薄弱。
M1的(de)難度是最大(dà)的(de),決策者管的(de)非常細,對企業(yè)各業(yè)務都(dōu)相(xiàng)當了解,在這種情況下,内審人(rén)員想要挖掘出不爲人(rén)知的(de)信息難度極大(dà),必須下大(dà)力氣才能(néng)打動他(tā);報告使用(yòng)者是M2時内審人(rén)員挖掘不爲人(rén)知的(de)信息難度降低,有(yǒu)一定的(de)發揮空間;遇到(dào)M3時則非常慶幸,不過此時工(gōng)作一定要做深做透,四個(gè)維度都(dōu)要進行(xíng)分(fēn)析,這樣的(de)審計(jì)報告才具有(yǒu)亮點,讓一份報告徹底改變老闆對你(nǐ)的(de)看法。
對于執行(xíng)者來說,整個(gè)的(de)層次和(hé)高(gāo)度都(dōu)比決策者低,接觸的(de)面相(xiàng)對較小(xiǎo),信息掌握相(xiàng)對較少(shǎo),報告難度會(huì)低不少(shǎo)。報告使用(yòng)者爲E1時内審人(rén)員挖掘出不爲人(rén)知的(de)信息難度大(dà),但(dàn)不是和(hé)決策者對話(huà),要求相(xiàng)對較低;執行(xíng)層E2了解部分(fēn)業(yè)務,内審人(rén)員挖掘信息的(de)難度相(xiàng)對降低;執行(xíng)層E3不了解業(yè)務,内審人(rén)員發揮的(de)空間非常大(dà),容易出成果。
 
2
報告目标
了解到(dào)受衆才知道我們報告目标的(de)著(zhe)力點在那裏,在探討(tǎo)了兩種受衆者對戰略、經營、管理(lǐ)、執行(xíng)四個(gè)維度的(de)了解程度後,王老師(shī)以提問的(de)方式進一步闡述審計(jì)報告要在戰略、經營、管理(lǐ)、執行(xíng)四個(gè)維度達到(dào)的(de)目标:針對報告難度需要從那些方面發力?從那個(gè)維度入手會(huì)更加簡單?總體而言對于所有(yǒu)企業(yè)高(gāo)層來說,從執行(xíng)維度發力會(huì)更加容易,對于戰略、管理(lǐ)、經營這三個(gè)維度泛泛而談,沒有(yǒu)亮點沒有(yǒu)深度的(de)證據,很難引起老闆的(de)注意,因爲他(tā)們自身就對這三個(gè)維度有(yǒu)很深入的(de)了解。
 
3
報告類型
在清楚報告受衆的(de)特點和(hé)确定報告目标後,就要解決報告類型問題,對于決策者而言,調查類和(hé)鑒證類報告是通用(yòng)的(de),除此以外對于決策者M2、M3而言還可(kě)以使用(yòng)研究類報告,而對于執行(xíng)者完全用(yòng)不上(shàng)研究類報告,執行(xíng)者并不關心問題的(de)過程,他(tā)們要的(de)隻是結果。
 
4
報告框架
分(fēn)析完前面三個(gè)基礎要素後,王老師(shī)又(yòu)以自己豐富的(de)工(gōng)作經驗爲基準,詳細介紹了思維體系的(de)報告框架,報告框架可(kě)以分(fēn)爲:結論型報告和(hé)分(fēn)析型報告。調查類報告和(hé)鑒證類報告均屬于結論型報告,調查類報告包括報告結論、證據論證和(hé)報告建議,鑒證類報告無需報告建議。結論型報告把結論放(fàng)在第一,以總分(fēn)總的(de)結構呈現出來,老闆業(yè)務很繁忙需要在極短的(de)時間内了解我們要表達的(de)最重要的(de)内容。根據審計(jì)報告建議的(de)深度完全可(kě)以将報告建議單獨生成一個(gè)報告,不過難度較大(dà),對審計(jì)人(rén)的(de)功底和(hé)對于管理(lǐ)理(lǐ)解的(de)能(néng)力有(yǒu)很大(dà)的(de)考驗。研究類報告則屬于分(fēn)析型報告,它是一種開(kāi)放(fàng)型報告,分(fēn)析完成之後有(yǒu)多種可(kě)能(néng)性,對于研究報告王老師(shī)也(yě)舉了四個(gè)例子:行(xíng)業(yè)研究、對标研究、戰略研究、經營研究,可(kě)運用(yòng)多種方法展開(kāi)。
 
5
證據資料來源
調查類報告以内部證據爲主,外部證據爲輔,鑒證類報告中内部證據占絕大(dà)多數,外部證據隻有(yǒu)很小(xiǎo)的(de)比例,研究類報告研究對象不同,證據資料所占比例也(yě)不相(xiàng)同,行(xíng)業(yè)研究報告以外部證據爲主,内部證據爲輔,對标研究報告、戰略研究報告和(hé)經營研究報告中均以内部資料占主導地(dì)位。
 
6
工(gōng)具方法
在工(gōng)具方法層次王老師(shī)也(yě)提出深刻見解,指明(míng)大(dà)數據分(fēn)析、抽樣分(fēn)析、比較分(fēn)析、比率分(fēn)析、趨勢分(fēn)析、盤點法、查詢法、函證法、專題調查法都(dōu)是審計(jì)人(rén)員可(kě)以合理(lǐ)運用(yòng)與借鑒的(de)工(gōng)具方法。并進一步揭示思維體系的(de)本質,當建立了屬于自己的(de)思維體系後,我們在面對開(kāi)放(fàng)性複雜審計(jì)場(chǎng)景時,可(kě)以快速找到(dào)思考和(hé)分(fēn)析的(de)切入點和(hé)方法,快速打開(kāi)思維,并形成有(yǒu)效的(de)報告框架。
但(dàn)是審計(jì)首先是管理(lǐ),而非工(gōng)具,不能(néng)把工(gōng)具當作審計(jì)的(de)主要方向,對此王老師(shī)也(yě)建議審計(jì)人(rén)員多向管理(lǐ)大(dà)師(shī)學習(xí),學習(xí)他(tā)們的(de)管理(lǐ)思想和(hé)管理(lǐ)理(lǐ)念,對豐富報告建議,理(lǐ)順管理(lǐ)邏輯都(dōu)是大(dà)有(yǒu)裨益的(de),不要把過多的(de)把精力放(fàng)在工(gōng)具上(shàng)。

 

實盤操練

借鑒優秀案例有(yǒu)益于審計(jì)人(rén)員培養思維體系,王老師(shī)獨具慧眼,以行(xíng)業(yè)案例爲前瞻,詳細闡述審計(jì)人(rén)員面對具體困難應采取的(de)破局方法與思維。

01案例一

抓好戰機 破解僵局—審計(jì)報告畫龍點睛

工(gōng)作背景:某集團對審計(jì)架構進行(xíng)變革調整,改變集團中心管理(lǐ)模式,進行(xíng)組織下沉,在子公司成立審計(jì)部。李白被指派到(dào)某子公司M公司擔任審計(jì)部負責人(rén)。在實際開(kāi)展工(gōng)作中,李白發現M公司管理(lǐ)層對審計(jì)部的(de)工(gōng)作存在誤解,認爲集團在M公司建立審計(jì)部是對M公司管理(lǐ)團隊的(de)不信任;同時,先入爲主的(de)認爲審計(jì)部就是抓壞人(rén)的(de),對業(yè)務和(hé)管理(lǐ)的(de)幫助不大(dà)。在這種氛圍下,李白發現和(hé)管理(lǐ)團隊之間始終存在著(zhe)隔閡,李白想找總經理(lǐ)彙報工(gōng)作,總經理(lǐ)總是應付了事。李白急需找到(dào)工(gōng)作的(de)突破口,改變這種現狀。在一次工(gōng)作會(huì)議中,M公司下屬物(wù)業(yè)公司總經理(lǐ)反饋:“我剛接到(dào)通知,M公司下屬農(nóng)莊交由物(wù)業(yè)公司管理(lǐ),交接日期隻有(yǒu)3天,而且要在3天後向M公司總經理(lǐ)彙報交接情況及後續工(gōng)作方案。現在物(wù)業(yè)公司對農(nóng)莊情況一無所知,這樣就匆忙接手,将來出了問題誰負責啊?”其他(tā)人(rén)對此也(yě)沒有(yǒu)好的(de)建議。在會(huì)場(chǎng)的(de)李白敏銳地(dì)意識到(dào),這是一個(gè)極好的(de)契機,是一個(gè)讓管理(lǐ)層改變審計(jì)部看法的(de)機會(huì),因此主動請纓,對物(wù)業(yè)公司總經理(lǐ)說:“這樣,我是咱們公司審計(jì)部負責人(rén),部門剛成立,可(kě)能(néng)大(dà)家不熟悉,不過沒關系,我來給你(nǐ)把道關,幫你(nǐ)診斷一下農(nóng)莊有(yǒu)什(shén)麽問題,讓你(nǐ)安心做好交接工(gōng)作。”物(wù)業(yè)總經理(lǐ)一聽,喜出望外,說太好了。這樣,李白就正式開(kāi)展了第一項審計(jì)工(gōng)作。

1、報告前期
王老師(shī)按照(zhào)之前總結的(de)審計(jì)報告撰寫方法,先從報告前期的(de)思維體系入手,分(fēn)析受衆對象和(hé)受衆對象的(de)特點:農(nóng)莊原隸屬于集團管理(lǐ),現在劃歸M公司物(wù)業(yè)公司管理(lǐ),M公司管理(lǐ)層對農(nóng)莊經營情況不了解,屬于決策者M3,這種情況對李白而言也(yě)是一個(gè)非常好的(de)機會(huì),發揮的(de)空間大(dà),容易出成果,四個(gè)維度均可(kě)發力。隻要把這項工(gōng)作做好,審計(jì)部門在公司的(de)地(dì)位絕對會(huì)出現煥然一新的(de)變化。但(dàn)是這項工(gōng)作的(de)難點在于存在時間限制(zhì),3天内完成,會(huì)議上(shàng)彙報,時間有(yǒu)限,那麽該以那個(gè)維度作爲報告的(de)重點,報告的(de)目标是什(shén)麽?

在此之前M公司管理(lǐ)層認爲審計(jì)部門隻是用(yòng)來抓壞人(rén)抓小(xiǎo)偷的(de),所以萬不可(kě)把重點放(fàng)在審查人(rén)員上(shàng)面,在對公司實際情況進行(xíng)深入分(fēn)析後,李白确定了以提高(gāo)經營管理(lǐ)能(néng)力爲報告目标的(de)審計(jì)方向,并提出有(yǒu)價值的(de)建議。

基于以上(shàng)背景,報告類型很明(míng)确肯定是調查報告,而且如(rú)果時間足夠,完全可(kě)以從戰略層面對标研究農(nóng)莊經營管理(lǐ),确定好類型後,按照(zhào)調查報告的(de)框架展開(kāi):結論——論證——建議,内部證據爲主外部證據爲輔,既然是以實現提高(gāo)經營管理(lǐ)效率的(de)目标,那麽肯定要用(yòng)到(dào)比較分(fēn)析法,除此以外還可(kě)以運用(yòng):抽樣分(fēn)析、比率分(fēn)析、趨勢分(fēn)析、财務分(fēn)析和(hé)查詢法。不了解業(yè)務沒關系,依舊可(kě)以審計(jì),但(dàn)三天内必須得出一個(gè)确切的(de)結論。

2、報告中期
在案例的(de)審計(jì)過程部分(fēn):李白對最近三年經營資料、财務資料做了全面梳理(lǐ),發現農(nóng)莊存在戰略定位重大(dà)偏差、經營管理(lǐ)一塌糊塗、人(rén)員冗餘等問題,如(rú)公司成立五年以來累計(jì)采購(gòu)額超2千萬,但(dàn)是從未進行(xíng)過招投标。李白必須做出取舍,并結合管理(lǐ)層的(de)需求,将重點放(fàng)在提高(gāo)經營管理(lǐ)效率上(shàng)來,而不能(néng)變成“抓小(xiǎo)偷”。
結合報告中期的(de)要求看,首先根據實際情況從四個(gè)層面進行(xíng)邏輯解析,确定審計(jì)重點,以經營虧損爲抓手,最後解決爲什(shén)麽會(huì)嚴重虧損,用(yòng)業(yè)務人(rén)員看得懂的(de)方式對利潤表進行(xíng)重新表述,分(fēn)析後發現人(rén)力成本是構成虧損最主要的(de)因素,找到(dào)虧損的(de)主因給管理(lǐ)人(rén)員提供方向,以下就是第二個(gè)維度觀點提煉:
①、人(rén)員成本高(gāo)企存在公司員工(gōng)冗餘、餐廳員工(gōng)冗餘、後勤外包人(rén)員冗餘的(de)問題,公司40餘名員工(gōng)工(gōng)資近400萬,農(nóng)莊年收入僅400萬,餐廳員工(gōng)勞務費近300萬,餐廳收入才200餘萬,後勤外包人(rén)員光(guāng)保安就十五六人(rén),勞務費近500餘萬;
②、餐廳成本高(gāo)企問題較多,如(rú)支付餐廳運營方派駐餐廳的(de)人(rén)員成本和(hé)管理(lǐ)費,還要支付食材成本和(hé)水(shuǐ)電燃氣費,并免費提供經營場(chǎng)所;
③、餐廳挂賬嚴重,餐廳客戶挂賬金(jīn)額達200餘萬元,長期未回款。

3、報告後期
在案例的(de)結果彙報部分(fēn):在農(nóng)莊交接工(gōng)作彙報會(huì)開(kāi)始之前,李白和(hé)物(wù)業(yè)總經理(lǐ)說:“我開(kāi)場(chǎng)先把農(nóng)莊的(de)審計(jì)情況做一個(gè)簡單彙報,這樣你(nǐ)們後面說工(gōng)作計(jì)劃就有(yǒu)的(de)放(fàng)矢了”,物(wù)業(yè)總經理(lǐ)欣然同意。會(huì)議開(kāi)始後,李白首先發言。公司總經理(lǐ)一愣,詢問:“爲什(shén)麽審計(jì)在發言?這不是農(nóng)莊交接工(gōng)作會(huì)麽?”李白解釋道:“應物(wù)業(yè)總經理(lǐ)要求,我對農(nóng)莊經營情況作了一下審計(jì),現在把審計(jì)結果做個(gè)簡單彙報,相(xiàng)信對後續工(gōng)作推進會(huì)有(yǒu)幫助。”李白不想耽誤過多時間,在十分(fēn)鍾内将審計(jì)結果作了彙報。接下來物(wù)業(yè)總經理(lǐ)開(kāi)始做接手後的(de)工(gōng)作規劃彙報,說了五分(fēn)鍾,就被總經理(lǐ)打斷了:“你(nǐ)說的(de)計(jì)劃太虛了,未來怎麽做,審計(jì)剛才的(de)報告已經指明(míng)方向了。先給我減人(rén),把餐廳給我請出去,找那麽多保安幹什(shén)麽?農(nóng)莊不養幾隻狼狗看家護院,找人(rén)能(néng)看好?”會(huì)後,總經理(lǐ)把李白留下來,說幹的(de)不錯,你(nǐ)們的(de)工(gōng)作還是有(yǒu)價值的(de),以後幫我們多多找管理(lǐ)中存在的(de)問題,提升管理(lǐ)能(néng)力和(hé)水(shuǐ)平。

報告後期要求審計(jì)人(rén)員進行(xíng)報告呈現,以形象化的(de)方法展現出報告中清晰的(de)邏輯關系,在審計(jì)的(de)過程中李白雖然發現和(hé)總結出有(yǒu)很多有(yǒu)價值的(de)問題,但(dàn)是在呈現的(de)時候很有(yǒu)重點,從管理(lǐ)的(de)角度去去分(fēn)析,以農(nóng)莊經營情況爲主做了一個(gè)簡單的(de)彙報,指出經營虧損的(de)主要原因在于人(rén)力成本上(shàng),然後針對員工(gōng)冗雜、餐廳高(gāo)企問題和(hé)挂賬嚴重三個(gè)方面提出相(xiàng)應的(de)解決辦法,不僅切實可(kě)行(xíng),而且迎合了M公司管理(lǐ)層

4、總結
正因爲建立了屬于自己的(de)思維體系,李白才能(néng)在短短三天内找到(dào)審計(jì)重點并得到(dào)幫助管理(lǐ)提升的(de)審計(jì)結論,破解與管理(lǐ)層的(de)信任僵局。這個(gè)案例可(kě)以發揮的(de)空間很大(dà),但(dàn)如(rú)果把握不好,審計(jì)人(rén)員很可(kě)能(néng)自說自話(huà),隻做自己認爲正确的(de)事情,不能(néng)你(nǐ)随機應變,比如(rú)把這項審計(jì)工(gōng)作的(de)方向變成了查處舞弊,那結果很可(kě)能(néng)事與願違,這是王老師(shī)借助案例提煉的(de)審計(jì)宗旨與原則。
王老師(shī)選取的(de)案例一非常具有(yǒu)代表性,審計(jì)部門在公司地(dì)位尴尬,急需一個(gè)證明(míng)自己作用(yòng)的(de)機會(huì),而剛好M公司下屬農(nóng)莊要交由物(wù)業(yè)公司管理(lǐ),但(dàn)M公司總經理(lǐ)和(hé)物(wù)業(yè)公司總經理(lǐ)都(dōu)對農(nóng)莊一無所知,隻要把農(nóng)莊情況分(fēn)析透徹,破解這個(gè)僵局,用(yòng)一份優秀的(de)審計(jì)報告改變整個(gè)公司對審計(jì)部門的(de)認識,爲農(nóng)莊的(de)發展提出切實可(kě)行(xíng)的(de)管理(lǐ)辦法。而案例二則是從優化公司經營管理(lǐ)辦法,更具專業(yè)性,難度更大(dà)。

02案例二:

抓好戰機 破解僵局—審計(jì)報告畫龍點睛

工(gōng)作背景:王維剛加盟R集團審計(jì)部擔任負責人(rén)。R集團作爲創意設計(jì)行(xíng)業(yè)的(de)領頭羊,積累了大(dà)量的(de)優質IP資源。地(dì)方政府給予R集團政策優惠,R集團以優質IP優勢競拍(pāi)到(dào)産業(yè)用(yòng)地(dì)及配套住宅用(yòng)地(dì)。在實際開(kāi)展工(gōng)作中,王維發現R集團存在重大(dà)的(de)經營風險。集團從設計(jì)行(xíng)業(yè)轉型做創意産業(yè)園開(kāi)發和(hé)運營,經驗不足。新投資項目投入不斷加碼,現金(jīn)流消耗速度極快。憑借自己多年來形成的(de)職業(yè)敏感度,王維判斷公司再這麽幹下去,早晚要出問題。在這種情形下,王維深感責任重大(dà)。王維明(míng)白,如(rú)果把重點放(fàng)在抓壞人(rén)、查舞弊上(shàng),那很容易出業(yè)績。但(dàn)王維不想這麽做,因爲這不是公司當下的(de)主要矛盾,他(tā)不希望出現部門業(yè)績很突出、但(dàn)是公司卻關門了這樣的(de)情形。王維決定要改變公司的(de)經營理(lǐ)念,但(dàn)他(tā)必須要有(yǒu)十足的(de)專業(yè)性,唯如(rú)此才能(néng)打動那些職業(yè)履曆光(guāng)鮮的(de)管理(lǐ)層、打動老闆高(gāo)傲的(de)心。

一、報告前期
根據上(shàng)述信息,王維對報告受衆進行(xíng)了定位:受衆對象爲R集團董事長,而且公司決定轉型一事絕非董事長一時興起,因此如(rú)何把這項審計(jì)工(gōng)作做紮實,起到(dào)改變公司戰略的(de)作用(yòng),難度極大(dà)。王維做好了背水(shuǐ)一戰的(de)準備,必須要把這項工(gōng)作完成。而R集團董事長對戰略、經營、管理(lǐ)、執行(xíng)四個(gè)維度都(dōu)有(yǒu)一定了解,但(dàn)不深入,屬于決策者M2類型。根據模型可(kě)以做出預判,此項工(gōng)作内審人(rén)員有(yǒu)一定的(de)發揮空間,此項工(gōng)作的(de)難點在于要觸動管理(lǐ)層調整現有(yǒu)的(de)戰略和(hé)理(lǐ)念,因此工(gōng)作難度大(dà)、要求高(gāo),此項工(gōng)作唯一的(de)有(yǒu)利因素,就王維有(yǒu)充足的(de)時間,因此秉著(zhe)時間服從質量的(de)原則,報告質量必須高(gāo)。同時還可(kě)以預判出,審計(jì)在管理(lǐ)、經營、執行(xíng)三個(gè)維度都(dōu)有(yǒu)發揮的(de)空間,戰略維度發揮的(de)空間難度較大(dà),但(dàn)是這次任務的(de)要求就是要從戰略層面開(kāi)展工(gōng)作,因此,必須迎難而上(shàng),确定了以分(fēn)析戰略方向爲報告,目标的(de)審計(jì)方向,争取對改變R集團的(de)現有(yǒu)戰略思路(lù)有(yǒu)所幫助。由于這次審計(jì)報告的(de)目标是從戰略維度出發,因此要想有(yǒu)說服力,不能(néng)隻把自己的(de)事情說清楚,更重要的(de)是要結合其他(tā)優秀公司的(de)做法進行(xíng)戰略對标,因此将是調查類報告和(hé)研究類報告的(de)結合。于是王維判斷采取遞進式分(fēn)析框架:現狀分(fēn)析——現狀結論——對标研究——整體建議,内部證據和(hé)外部證據都(dōu)很重要,主要運用(yòng)的(de)方法有(yǒu):比較分(fēn)析、比率分(fēn)析、趨勢分(fēn)析和(hé)财務分(fēn)析。

二、報告中期
審計(jì)過程:王維知道此項工(gōng)作難度很大(dà),并非一般審計(jì)人(rén)員所能(néng)完成的(de),因此,決定獨自完成此項工(gōng)作,隻是讓下屬幫忙收集資料。王維首先花了半個(gè)月(yuè)時間将集團下屬20多家公司近三年的(de)财務資料做了全面梳理(lǐ),發現問題遠比預想的(de)嚴重。結合掌握的(de)财務數據,王維對現有(yǒu)的(de)投資計(jì)劃和(hé)經營計(jì)劃進行(xíng)了分(fēn)析,發現集團根本無法承受投資項目的(de)資金(jīn)需求,但(dàn)是部分(fēn)投資項目已經開(kāi)始建設。王維需要盡快高(gāo)質量的(de)完成報告。王老師(shī)透過現象看本質,以案例爲分(fēn)析對象層層遞進,說明(míng)現狀,集團整體由于行(xíng)業(yè)不景氣,集團連續三年處于虧損狀态,累計(jì)虧損2億多元。但(dàn)集團旗下各子公司幾乎盈利,人(rén)員冗餘、利息高(gāo)企,集團營業(yè)規模近三年一直收縮,但(dàn)員工(gōng)人(rén)數不降反增,這是虧損主因。集團目前的(de)投資情況風險較大(dà),項目所需資金(jīn)量大(dà),且周轉速度慢(màn),盈利能(néng)力弱,經營風險高(gāo)。王維對當下經營戰略存在的(de)問題進行(xíng)了觀點提煉,得出如(rú)下結論:

1. 集團整體經營虧損嚴重,戰略轉型,重在重組;2. 子公司均處于虧損狀态,該砍就砍,重在造血;3. 人(rén)員冗餘利息高(gāo)是主因,減員增效,債務重組;
4. 投資項目耗金(jīn)但(dàn)效率低,減投降速,合作開(kāi)發。

三、報告後期
報告編制(zhì):王維整理(lǐ)完所有(yǒu)審計(jì)資料,開(kāi)始著(zhe)手編寫審計(jì)報告。王維知道,此次報告極爲重要,不僅報告内容要過硬,報告呈現形式也(yě)非常重要。對于從事設計(jì)創意行(xíng)業(yè)的(de)管理(lǐ)層來說,他(tā)們看慣了高(gāo)大(dà)上(shàng)的(de)設計(jì)文(wén)案,所以對形式的(de)要求也(yě)比較苛刻,如(rú)果不把報告呈現形式做的(de)吸引眼球,那麽管理(lǐ)層很可(kě)能(néng)對報告内容也(yě)失去興趣。王維花了半個(gè)月(yuè)時間去完善報告呈現形式,并完善審計(jì)建議。對于他(tā)來說,時間很充分(fēn),有(yǒu)時間去精打細磨。
針對這些表層問題,王維進行(xíng)了更深層次的(de)剖析:①、戰略執行(xíng)出現重大(dà)偏差:集團戰略:轉型爲創意産業(yè)園運營平台,發揮平台思維,以創意産業(yè)園平台整合行(xíng)業(yè)資源;戰術(shù)執行(xíng):從平台運營者變成了上(shàng)下遊操盤者,從以小(xiǎo)博大(dà)變成了重金(jīn)投入。②、集團新項目操盤能(néng)力嚴重不足,貪大(dà)求全,忽略了平台運營的(de)初衷,未考慮公司承受能(néng)力
針對以上(shàng)問題,王維也(yě)提出了自己的(de)審計(jì)意見
①、應對策略一:堅定踐行(xíng)平台戰略,以小(xiǎo)博大(dà),集團未能(néng)有(yǒu)效踐行(xíng)平台戰略和(hé)平台思維,造成被動局面,明(míng)年必須堅決執行(xíng)平台戰略

②、深耕細作單個(gè)區域,有(yǒu)舍有(yǒu)得,集團急需打造标杆項目,精耕細作,對其他(tā)項目全面開(kāi)放(fàng),不必尋求控股權,确保正常推進

③、盤活現有(yǒu)資源,獨立核算、自負盈虧,針對現有(yǒu)業(yè)務闆塊,集團急需扭轉虧損的(de)局面,業(yè)務單位必須獨立核算、自負盈虧

結果彙報:

王維經過一個(gè)多月(yuè)的(de)工(gōng)作,完成了報告。由于事關重大(dà),王維隻是單獨将報告發給了董事長。王維也(yě)非常矛盾,不知道這份報告會(huì)帶來什(shén)麽樣的(de)影響。大(dà)約兩天後,董事長讓王維當面進行(xíng)了彙報,并對這份報告給予了高(gāo)度評價,董事長告訴王維,目前要重組資本投資中心,希望王維到(dào)資本投資中心去,嚴格控制(zhì)投資節奏,調整投資戰略,降低重資産投資比重,加大(dà)引入戰略投資方及合作夥伴。在這個(gè)案例中王維所面臨的(de)挑戰不可(kě)謂不大(dà),在決策者對公司各項業(yè)務都(dōu)有(yǒu)一定了解的(de)情況下,還要從最複雜最困難的(de)戰略維度入手,在公司轉型過程中提出具有(yǒu)前瞻性,高(gāo)效的(de)、可(kě)行(xíng)的(de)審計(jì)建議。

四、總結
案例二同樣也(yě)非常具有(yǒu)代表性,審計(jì)難度大(dà),對審計(jì)人(rén)員綜合能(néng)力的(de)要求很高(gāo),不僅要自身專業(yè)能(néng)力過硬,更要對公司戰略、運營、管理(lǐ)等方面有(yǒu)深刻的(de)理(lǐ)解,是一般審計(jì)人(rén)員無法完成的(de),而且背景相(xiàng)當複雜,但(dàn)是王老師(shī)卻能(néng)用(yòng)淺顯易懂的(de)語言将整個(gè)案例的(de)精髓完美(měi)呈現出來,可(kě)見功夫之深。這個(gè)案例可(kě)以說完整的(de)呈現了報告前期、中期到(dào)後期的(de)邏輯脈絡,不僅是專業(yè)素質的(de)體現,更是業(yè)務能(néng)力的(de)體現。

 

最後王老師(shī)還用(yòng)極爲精煉的(de)語言總結:一份好的(de)審計(jì)報告标準就像一道菜一樣,是色香味俱全。即從視覺、嗅覺、味覺全方位給讀(dú)者的(de)沖擊,

如(rú)今行(xíng)業(yè)改革瞬息萬變,商機稍縱即逝,審計(jì)人(rén)員更要立足于邏輯分(fēn)析和(hé)總結提煉,培養自身優秀審計(jì)報告思維體系,從風險導向、審計(jì)宗旨、解析實際問題等不同要素來制(zhì)定詳細審計(jì)報告。一份深刻挖掘企業(yè)各方面存在弊端,表現優異的(de)審計(jì)報告能(néng)爲公司提供合理(lǐ)戰略規劃,在部門協調工(gōng)作中,審計(jì)報告扮演著(zhe)審計(jì)人(rén)和(hé)公司高(gāo)管對話(huà)的(de)橋梁角色,報告更需審計(jì)人(rén)員靈活應用(yòng),吸收案例精華和(hé)養分(fēn),精心策劃有(yǒu)益于公司成長和(hé)改變的(de)優秀審計(jì)報告。